Modelli di consegna del progetto collaborativi (IPA, Design Build, ecc.)
I grandi progetti di costruzione pongono numerose sfide che possono compromettere il successo del progetto. Tra queste, un numero eccessivo di partecipanti, requisiti complessi, specifiche poco chiare da parte del cliente, la separazione tra pianificazione ed esecuzione e il pensiero silo tra i team.
Modello di fase SIA
La gestione comune dei progetti in Svizzera si basa sul modello di fase SIA (standard 102/112). Questo principio di processo gerarchico incentiva il cliente a distribuire la concretizzazione della sua pianificazione in diverse fasi di progettazione. Di conseguenza, gli ordini di pianificazione vengono considerati in modo isolato nelle sottofasi, il know-how degli appaltatori non viene raccolto fino alla fase di “esecuzione” e i rischi vengono trasferiti all’ultimo appaltatore della catena. Le preoccupazioni delle operazioni successive sono spesso prese in considerazione solo sotto forma di benchmark o relazioni scritte.
Pensiero a silos vs. cooperazione
Nel modello di fase SIA, le parti coinvolte difendono i propri interessi contro il cliente, l’architetto o un appaltatore generale. L’obiettivo di ogni committente è quello di ottenere il massimo profitto possibile e di correre il minor numero possibile di rischi. L’attenzione non è quindi rivolta alla soluzione congiunta del problema e certamente non al successo del progetto.
Soluzione metodologia collaborativa di consegna del progetto
Lasoluzione risiede in un cambiamento di cultura, in processi modificati e nella formazione di regole contrattuali basate su incentivi e motivazioni.
I cosiddetti metodi di consegna collaborativa o integrata del progetto (IPA) si basano su un approccio di partnership al progetto e sull’inclusione precoce del know-how di tutti i mestieri chiave. I team di pianificazione, ingegneria, esecuzione e gestione sviluppano congiuntamente approcci risolutivi e cercano il modo più adatto per raggiungere gli obiettivi. Allo stesso tempo, i rischi del progetto vengono valutati e gestiti attivamente. Il lavoro viene svolto secondo il principio del “meglio per il progetto” e tutti partecipano ai profitti e alle perdite. Ciò aumenta la certezza della fattibilità e della sostenibilità economica, e si instaura una fiducia reciproca. Questa fiducia, a sua volta, è la base della creatività e della motivazione reciproca.
Riflessioni finali
Il cambiamento culturale descritto porta a un cambiamento della cultura delle controversie. Non si tratta più di spostare i rischi sugli altri e di far valere gli interessi di una parte isolata. Al contrario, c’è un interesse incentivato da parte di tutte le parti a risolvere i problemi in modo rapido e amichevole. Questo cambia anche il ruolo
il ruolo degli avvocati coinvolti. I contratti ponderati e che evitano i conflitti sono altrettanto richiesti quanto l’influenza lungimirante sul processo e i contributi alle soluzioni basati sugli interessi. Questo lascia poco spazio a procedimenti giudiziari costosi e lunghi.
Perché alla fine conta solo il successo del progetto e quindi dell’intero team. Un fallimento all’interno del progetto diventa quindi alla fine il fallimento di tutti e non l’ultimo ad essere morso dal cane o dall’avvocato avversario.