Modèles d’exécution de projet collaboratifs (IPA, Design Build, etc.)
Les grands projets de construction comportent de nombreux défis qui peuvent entraver la réussite du projet. Il s'agit notamment d'un trop grand nombre d'intervenants, d'exigences complexes, de directives peu claires de la part des maîtres d'ouvrage, de la séparation de la planification et de l'exécution ainsi que de la pensée en silo des équipes.
Modèle de phases SIA
Le déroulement courant des projets en Suisse est axé sur le modèle de phases de la SIA (norme 102/112). Ce principe de déroulement hiérarchique incite le maître d’ouvrage à répartir la concrétisation de sa planification sur plusieurs étapes de planification. Les mandats de planification sont ainsi considérés de manière isolée dans des phases partielles, le savoir-faire des entrepreneurs n’est recueilli que dans la phase « exécution » et les risques sont reportés sur le dernier entrepreneur de la chaîne. Les préoccupations de l’exploitation ultérieure ne sont souvent prises en compte que sous la forme d’indices de référence ou de rapports écrits.
Esprit de silo vs. coopération
Dans le modèle de phase SIA, les parties prenantes défendent leurs intérêts face au client, à l’architecte ou à l’entrepreneur général. L’objectif de chaque mandataire est de réaliser le plus grand bénéfice possible et de prendre le moins de risques possible. L’accent n’est donc pas mis sur la résolution commune des problèmes et encore moins sur la réussite du projet.
Solution Méthodologie de gestion de projet collaborative
La solution réside dans un changement de culture, de processus et de règles contractuelles incitatives et motivantes.
Les méthodes de gestion de projet dites collaboratives ou intégrées (IPA) misent sur une gestion du projet en partenariat et sur l’intégration précoce du savoir-faire pour tous les corps de métier clés. Les équipes de planification, d’ingénierie, d’exécution et d’exploitation développent ensemble des solutions et recherchent le moyen le plus approprié pour atteindre les objectifs. Parallèlement, les risques liés au projet sont évalués et gérés de manière globale. Nous travaillons selon le principe « best for project » et tous participent aux bénéfices et aux pertes. Cela augmente la sécurité en termes de faisabilité et de rentabilité, et une confiance mutuelle s’installe. Cette confiance est à son tour la base de la créativité et de la motivation mutuelle.
Pensées finales
Le changement de culture décrit ci-dessus entraîne une modification de la culture du débat. Il ne s’agit plus de rejeter les risques sur les autres et de faire valoir des intérêts partisans isolés. Au contraire, toutes les parties ont intérêt à trouver une solution rapide et consensuelle. Cela modifie également le rôle des
le rôle des avocats impliqués. Des contrats bien pensés et évitant les conflits sont tout aussi importants que l’influence anticipée sur le processus et les contributions à la solution en fonction des intérêts. Il n’y a donc plus guère de place pour des procédures judiciaires coûteuses et chronophages.
Car en fin de compte, seul compte le succès du projet et donc de toute l’équipe. Un échec au sein du projet devient ainsi l’échec de tous et non du dernier à être mordu par le chien ou l’avocat adverse.