La marque a vécu

Une petite étude de cas fictive pour montrer qu'il ne suffit pas de simplement créer un joli logo ou une grande marque pour l'emplacement.

La préhistoire
La région – appelons-la pays modèle – est une agglomération ancrée dans un environnement rural avec un centre-ville d’environ 25 000 habitants. L’ensemble de l’agglomération abrite environ 60 000 personnes.

La région fait maintenant un pas vers l’avenir et a investi dans une organisation commune de marketing de localisation. Il attribue le mandat correspondant à une personnalité connue et valorisée dans les affaires et la politique régionales. Tant l’économie locale avec ses associations (organisations industrielles, commerciales et commerciales) que la région, qui compte près d’une vingtaine de communes, font une déclaration d’engagement et participent à l’organisation dans un partenariat public-privé contemporain.

Le nouvel agent de commercialisation d’emplacement reçoit immédiatement l’ordre de «manquer» une marque attrayante aux valeurs modernes et tournées vers l’avenir. Il le fait avec une agence de marque reconnue. L’apparition de la «nouvelle» région est rafraîchissante et véhicule l’image d’un lieu innovant, ouvert et libéral.
Bien qu’il s’agisse d’un point de départ fictif inventé pour cet article: Dans la petite Suisse, certaines organisations de marketing de localisation peuvent avoir été institutionnalisées d’une manière ou d’une autre. Telle est la préhistoire.

La stagnation survient après l’ascension
Soit dit en passant, la construction d’une marque dans cette étude de cas fait bien des choses. Les investisseurs réagissent déjà très positivement à la marque après un peu plus d’un an, et après un peu plus de cinq ans, la région a connu un succès considérable pour attirer les entreprises et les particuliers.

Mais à partir de la sacrée septième année, le «ascendant» commence à stagner. L’organisation perd lentement son soutien dans la région, bien que sa réputation auprès des investisseurs et des partenaires externes soit encore très bonne.

Que s’est-il passé ici
Il était motivé dans cette région et a réussi à investir dans une nouvelle marque. Cependant, ce qui n’a jamais été pris en compte, c’est l’attitude des entreprises locales et des citoyens envers les valeurs de la nouvelle marque. Les valeurs de base vécues dans la région étaient plutôt conservatrices. La marque apparaissant librement et ouvertement (avec le comportement de marque correspondant de l’organisation de marketing de localisation) mordait de plus en plus avec les valeurs effectivement vécues dans la région. Pour le dire franchement, la région est devenue de plus en plus aliénée de la marque. Compréhensible, car les valeurs vécues des citoyens et des organisations ont été créées et consolidées au fil des décennies. Malheureusement, «l’aliénation» a été de plus en plus transférée à l’organisation marketing. Leur bonne réputation initiale a souffert.

Analogies et inégalités avec l’économie
Dans une entreprise, un processus de changement est mis en place à juste titre pour construire une nouvelle marque aux valeurs nouvelles. Les nouvelles valeurs sont communiquées intensivement en interne et les «parties prenantes» de l’organisation sont initiées aux nouvelles valeurs avec de nombreuses mesures plus petites et plus grandes. Il arrive parfois qu’il faille se séparer des acteurs individuels pour réussir un tel processus de changement.

De nombreux éléments d’un tel processus de changement s’appliquent également à la gestion des emplacements. Mais ils sont beaucoup plus complexes à utiliser et à mettre en œuvre. Il est difficile de se séparer des entreprises résidentes qui ne s’identifient pas suffisamment aux nouvelles valeurs (de marque). Les citoyens qui éprouvent des difficultés à représenter les valeurs d’une nouvelle marque régionale ne peuvent pas simplement être rejetés.

Développement d’emplacement et gestion du changement comme tâche dans la gestion d’emplacement
Et maintenant, notre marketeur de localisation revient en jeu. Le nom dit tout: le commerçant commercialise la région. Mais peut-il / doit-il / peut-il aussi assumer le rôle de gestionnaire de lieu et de changement? A-t-il la légitimité et les connaissances nécessaires pour intervenir dans le « système » complexe et paresseux d’une région? Est-il capable d’amorcer des changements dans l’environnement social et économique? Et peut-il transformer une région plus conservatrice en un lieu innovant, ouvert et libéral? Et cela encore dans un délai utile?

Habituellement non, car les quatre modèles de rôle dans la gestion des emplacements (voir l’illustration) peuvent difficilement être remplis par une seule personne. La gestion de l’emplacement est une tâche complexe. Cela doit être pris en compte lors de la création d’une (nouvelle) marque. Les valeurs qui existent depuis des décennies ne peuvent pas simplement être jetées par-dessus bord. Une nouvelle marque doit soit s’appuyer sur les valeurs existantes. Sinon, l’emplacement doit être doucement introduit aux valeurs d’une nouvelle marque.

Il est douteux que cette tâche puisse ou doive être effectuée par un spécialiste de la localisation. Et pourtant, la répartition des rôles doit être prise en compte pour qu’une marque fonctionne aussi en fin de journée et soit en corrélation avec les valeurs vécues sur un lieu.

* Markus Müller est membre du conseil d’administration de SVSM, a développé et géré une organisation de gestion d’emplacement pendant plus de 10 ans. Il est le fondateur et directeur général de la société « SOULWORXX », qui est aujourd’hui active dans le domaine du développement de sites et de l’innovation, entre autres. ■

Markus Müller*