Die gelebte Marke

Eine kleine, fiktive Fallstudie, die aufzeigen soll, dass es nicht reicht, nur ein schönes Logo oder eine tolle Marke für den Standort aufzubauen.

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Die Vorgeschichte
Die Region – nennen wir sie Musterland – ist eine in ein ländliches Umfeld eingebettete Agglomeration mit einer Zentrumsstadt von rund 25’000 Einwohnerinnen und Einwohnern. Die gesamte Agglomeration beheimatet rund 60’000 Personen.

Die Region wagt nun einen Schritt in die Zukunft und hat in eine gemeinsame Standortmarketing-Organisation investiert. Sie vergibt das entsprechende Mandat an eine Persönlichkeit, die in der regionalen Wirtschaft und Politik bekannt und geschätzt ist. Sowohl die ansässige Wirtschaft mit deren Verbänden (Industrie-, Handels- und Gewerbeorganisationen) als auch die knapp zwanzig Gemeinden umfassende Region geben eine Verpflichtungserklärung ab, und beteiligen sich in einer zeitgemässen Public-Private-Partnership an der Organisation.

Der neue Standortmarketer erhält sogleich den Auftrag, der Region eine attraktive Marke mit modernen, zukunftsgerichteten Werten zu «verpassen». Dies tut er zusammen mit einer anerkannten Branding-Agentur. Der Auftritt der «neuen» Region ist erfrischend und vermittelt das Bild eines innovativen, offenen und liberalen Standorts.
Obwohl dies eine fiktive, für diesen Artikel erfundene Ausgangslage ist: In der kleinräumigen Schweiz dürften einige Standortmarketing-Organisationen so oder ähnlich institutionalisiert worden sein. Dies die Vorgeschichte.

Nach dem Aufstieg kommt die Stagnation
Beim Markenaufbau in dieser Fallstudie wird übrigens Vieles richtig gemacht. Die Investoren sprechen bereits nach einem guten Jahr sehr positiv auf die Marke an, und nach etwas mehr als fünf Jahren hat die Region in der Ansiedlung von Firmen und Privatpersonen schon recht beachtliche Erfolge aufzuweisen.

Doch ab dem verflixten siebten Jahr beginnt das «Aufwärts» zu stagnieren. Die Organisation verliert in der Region schleichend an Rückhalt, obwohl ihr Ansehen bei Investoren und externen Partnern immer noch sehr gut ist.

Was ist hier passiert?
Es wurde in dieser Region zwar motiviert und erfolgreich in eine neue Marke investiert. Was allerdings nie berücksichtigt wurde, war die Einstellung der ansässigen Unternehmen und Bürgerinnen und Bürger zu den Werten der neuen Marke. Die gelebten Grundwerte der Region waren nämlich eher konservativ. Mehr und mehr biss sich die liberal und offen auftretende Marke (mit dem entsprechenden Markenverhalten der Standortmarketing-Organisation) mit den effektiv gelebten Werten in der Region. Die Region entfremdete sich – salopp gesagt – immer mehr von der Marke. Nachvollziehbar, denn die gelebten Werte der Bürgerinnen und Bürger und Organisationen sind über Jahrzehnte entstanden und gefestigt worden. Leider übertrug sich die «Entfremdung» immer mehr auch auf die Vermarktungssorganisation. Deren anfänglicher guter Ruf litt.

Analogien und Ungleichheiten zur Wirtschaft
In einem Unternehmen wird begleitend zum Aufbau einer neuen Marke mit frischen Werten richtigerweise ein Veränderungsprozess aufgesetzt. Die neuen Werte werden intensiv nach innen kommuniziert, und mit vielen kleineren und grösseren Massnahmen werden «Stakeholder» in der Organisation an die neuen Werte herangeführt. Manchmal kommt es vor, dass man sich von einzelnen Akteuren trennen muss, damit ein solcher Veränderungsprozess erfolgreich wird.

Viele Elemente eines solchen Veränderungsprozesses gelten im Standortmanagement genauso. Doch sie sind wesentlich komplexer anzuwenden und umzusetzen. Von ansässigen Firmen, die sich ungenügend mit neuen (Marken-)Werten identifizieren, kann man sich schlecht trennen. Bürgerinnen und Bürger, welche die Werte einer neuen Regionsmarke nur schwer vertreten können und wollen, kann man auch nicht einfach entlassen.

Standortentwicklung und Veränderungsmanagement als Aufgabe im Standortmanagement
Und nun kommt unser Standortmarketer wieder ins Spiel. Der Name sagt es: Der Marketer vermarktet die Region. Aber kann/muss/darf er auch die Rolle eines Standort- und Change Managers einnehmen? Hat er die Legitimation und das Wissen, in das komplexe und naturgemäss träge «System» einer Region einzugreifen? Ist er in der Lage, Veränderungen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld zu initiieren? Und kann er eine eher konservative Region in einen innovativen, offenen und liberalen Standort transformieren? Und dies erst noch innert einer nützlichen Frist?

In der Regel nicht, denn die vier Rollenbilder im Standortmanagement (siehe Illustration) können kaum von einer einzigen Person ausgefüllt werden. Standortmanagement ist eine komplexe Aufgabe. Das sollte beim Aufbau einer (neuen) Marke berücksichtigt werden. Seit Jahrzehnten existierende Werte können nicht einfach so über den Haufen geworfen werden. So sollte eine neue Marke entweder auf bestehende Werte aufbauen. Im andern Fall muss der Standort sanft an die Werte einer neuen Marke herangeführt werden.

Ob diese Aufgabe durch einen Standortmarketer wahrgenommen werden kann oder muss, ist fraglich. Und doch muss die Rollenverteilung unbedingt berücksichtigt werden, damit am Ende des Tages eine Marke auch funktioniert und mit den gelebten Werten eines Standorts korreliert.

*Markus Müller ist Vorstandsmitglied der SVSM, entwickelte und führte mehr als 10 Jahre eine Standortmanagement-Organisation. Er ist Gründer und Geschäftsführer der Firma «SOULWORXX», die heute unter anderem im Bereich der Standortentwicklung und -innovation tätig ist. ■

Markus Müller*